Управление на основе эволюционного антикризисного развития

Отталкиваясь от существа и возможностей праксической модели управления предприятиями, находящихся в особых, экстремальных состояниях, необходимо следовать принципу целесообразности в использовании революционных и эволюционных изменений в функционировании субъекта. Целесообразность в данном случае заключается в том, что линия, разделяющая радикальные и постепенные преобразования элементов и функций производственных систем, одновременно соотносит между собой эффективность использования полярных методов антикризисного управления в той или иной экономической ситуации.

Чтобы сделать принципиальный выбор в пользу эволюционной или революционной модели изменений, необходимо ответить на важный вопрос, как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и выполнять миссию организации? Данный вопрос возник не случайно, а вследствие попыток очень большого числа предприятий отдавать безусловное предпочтение реинжинирингу. По мнению французского ученого Р.Патюреля в последнее время большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия1. Данное замечание является определенным основанием для того, чтобы среди альтернативных подходов управления кризисными предприятиями в первую очередь рассмотреть метод эволюционных изменений в рамках организационного развития.

Применительно к экстремальным состояниям экономики предприятий

См.: Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 1997, №З.С79.260

в выборе метода антикризисного управления следует руководствоваться методикой изложенной в предыдущем параграфе. Как уже отмечалось ранее, методика идентифицирует состояние предприятия с позиций его рыночных возможностей, ресурсного потенциала, экономической устойчивости и перспектив развития.

На основе изучения богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта управления изменениями В.С.Ефремов сформулировал гипотезу о том, что в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно1. Если следовать этой логике, то большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться в строю, не имея стратегического плана, придерживаются принципа динамического равновесия со своим окружением. При этом изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствие представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в жизнеспособном состоянии, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Американский исследователь Ю.Квин называет такой стиль управления изменениями рациональным инкрементализмом2. Соглашаясь с такой постановкой проблемы в принципе, следует, тем не менее, признавать и то, что дискретность изменений может быть весьма существенной и частично выходить из под управленческого контроля. В этом случае происходит

1 См.: Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999, № 1. С.5.

2 См.: С?шпп .1.В. ${га1ею СЬапе: Ьо1са1 Гпсгетеп^аНзт, 31оап Мапаетеп1 Яеу1е\у, Уо1. 1, по 20,Ра11, 1978. Р. 7-21.261

потеря ориентации менеджера в проблемном поле управления. На рисунке 5.2.1. изображен график эволюционного развития организации, отражающий характер отклонения изменений от некоторого динамического равновесия.

Вектор изменений ^^ организационного <-? ч"^- окружения Ь^^

\ У^\

|">^ ^^^ 1 \. Траектория |_^^1. _ -_ _ ^ \. развития \^г^ \ организации

^^\

-* o^ ---------------------------------------------------------------------?

Рисунок 5.2.1. Эволюционное развитие организации'

"?Использован рисунок В.С.Ефремова из статьи "Стратегическое управление в контексте организационного развития". См.: Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 1999, № 1.

Сочетание объективных и субъективных начал в управлении кризисными предприятиями предопределяет экономический смысл поведения менеджера в выборе эволюционной модели управления предприятием. Как правило, это происходит в том случае, когда:

четко осознается невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем;

понимается невозможность проведения самостоятельной линии развития без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.

Следовательно, одно из первых предположений, которое можно сделать по поводу управления основанного на эволюционном типе развития организации, это то, что оно является производной направления и силы действия внешних условий организации.262

Далее, в соответствии с логикой исследования следует остановиться на принципиальном отличии метода эволюционных изменений от традиционно сложившихся в российской экономике методов управления. Обратимся в этой связи к результатам исследований И.Ансоффа, характеризующих поведение предприятия в кризисной ситуации.

В свое время он отмечал, что модели стратегического управления должны учитывать три возможных типа реакции на кризисную ситуацию: реакционный, активный специальный и активный систематический1. Предприятия с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций, до тех пор, пока они не окажутся перед неизбежным кризисом. Под давлением обстоятельств предприятие начинает двигаться методом проб и ошибок. В случае если ему удается преодолеть кризисное состояние, поиск новых возможностей прекращается. В противном случае его ожидает неминуемое банкротство. Не следует, однако делать вывод, что реактивное управление обязательно пассивно. Да, со стратегической точки зрения оно пассивно, но в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным.

Для специального типа управления характерно активное проведение постепенных стратегических перемен. При этом процесс перемен носит эпизодический характер в силу того, что новые идеи рождаются спонтанно под влиянием прогрессивных процессов. Специальный менеджмент отличается от реакционного тем, что менеджеры в состоянии рассчитать необходимость перемен еще до того, как разразится кризис. Но в принципе в данной модели управления поиск решений осуществляется точно так же -методом проб и ошибок. Специальное управление - модель менеджмента, особенно эффективная, в условиях, когда спрос и технология на рынках сбыта предприятий развиваются постепенно, отсутствуют резкие

1 См.: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999. С.402-404.263

стратегические изменения, то есть скорость изменений не будет превышать скорость реакции фирмы. Систематическая или плановая модель управления основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и возможностей среды. И если в модели специального управления принятие решений основывается на базе стратегических перемен, обусловленных скрытой логикой, то в систематическом управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в фирме, являются ее отражением. Таким образом, можно заметить, что И.Ансофф достаточно четко фокусирует свое внимание на изменениях модели менеджмента - от моделей органической адаптации (в случае постепенных изменений) до моделей мутационных изменений (изменений прерывистых). Не случайны в этой связи примененные И.Ансоффом биологические термины мутация и адаптация, так как они в отличие от экономической терминологии более точно отражают полярность форм разрешения противоречий в существовании и развитии субъекта. Если проводить сопоставление эволюционного подхода в управлении с методами руководства предприятиями, сложившимися в российской экономике, на основе выводов И.Ансоффа, то основное отличие первого подхода от второго заключается в способности менеджмента ставить под сомнение историческую логику развития. Не отрицая возможности использования реакционного метода управления российскими предприятиями, следует учитывать и целесообразность использования методов систематического управления прерывистыми изменениями.

Следует отметить, что в исследованиях отечественных ученых также актуализировалась проблема управления, в основе которой лежит эволюционный подход. Так, А.П.Градов, опираясь на положения теории И.Ансоффа, сравнивает варианты менеджмента при столкновении предприятия с возможной угрозой (см. табл. 5.2.1.)1.

См.: Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб. "Специальная литература". 1998. С.92.264

Таблица 5.2.1. Сравнение вариантов поведения при столкновении

с возможной угрозой*

Период Л [оведение руководителей

Реактивное Активное Плановое

До начала реакции Отсрочка начала

действия после

осознания угрозы до

момента появления

уверенности в ее

существовании Переход к действию при достижении

порога

рационального

понимания угрозы Упреждающее

действие до

появления угрозы

После начала реакции Предположение об

оперативном характере проблемы Предположение об

оперативном характере проблемы Распознание характера угрозы

Последовательная реакция Выбор оптимальных

вариантов

оперативной

реакции Выбор оптимальных

вариантов

стратегической и

оперативной

реакции

Попытка применить

оперативные меры,

приносившие успех

в прошлом

Попытка экономии Опробование

различных

вариантов реакции Опробование

различных

вариантов

стратегической и

оперативной

реакции

Обращение к

стратегической

реакции Обращение к

стратегической

реакции

Условия

достижения

оптимальной

эффективности

затрат Непрерывно

развивающаяся со

стратегической и

оперативной точек

зрения среда Стратегически

непрерывно

развивающаяся

среда с колебаниями

оперативного

характера Дискретно

развивающаяся со

стратегической и

оперативной точек

зрения среда

Соответствующий

уровень

изменчивости

среды 1-2 2-3 3-5

Таблица взята из книги: Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб. "Специальная литература". 1998. С.92.265

Управленческие решения типичные для реакционного управления базируются на том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказались успешными в прошлом. Предприятие, управление в котором имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если оно продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и предприятие несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Предприятие все еще не расположено и не готово к привычным стратегическим угрозам, однако вместо того чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, оно анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ему оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, предприятие переходит к стратегическим мерам. Модель, базирующаяся на плановом управлении, встречается достаточно редко. Она предполагает дополнение изучения внешнего окружения с целью выявления возможных изменений экстраполятивным прогнозированием. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Менеджмент данного типа делает возможным осуществление стратегических и оперативных мер в параллельном режиме.

В представленной таблице рассматриваются три варианта поведения предприятия при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3266

стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

Попытку продвинуться в понимании сущности и направленности организационных изменений привнесла Л.И.Дорофеева. Она считает, что современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, руководство при построении и управлении организацией должно "встроить" в нее эту восприимчивость. При этом ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - их присутствие1. В данном тезисе в качестве конструирующего принципа организационных изменений обозначено противостояние осознания и восприимчивости перемен и их реального воплощения. Исходя из предложенной аргументации места эволюционного подхода в организационном развитии, попытаемся представить содержание этого подхода в более развернутой форме.

Обратимся, прежде всего, к определению категории организационное развитие, данное швейцарским ученым Н.Томом. Под организационным развитием он подразумевает концепцию планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников2. Смысл эволюционной концепции заключается в том, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании). Эволюционные изменения в рамках организационного развития

1 См.: Дорофеева Л.И. Управление организационными изменениями / Наука управления на пороге XXI века: Материалы международной научной конференции: ГАУ. М., 1997. С.110-111.

2 См.: Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

С.70-71.267

определяются как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности и качества труда.

В данном определении отражено ведущее место нормативных положений организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации (акционерами общества). Эксперты со стороны, а также штабные консультанты организации (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнитель изменений. Это выражается в "восточном" постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "работники, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым эволюционное развитие может содействовать демократизации организации. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения должны сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

В литературе отмечаются следующие основные принципы, на которых действует модель эволюционного подхода в управлении организацией:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях, как отдельных предприятий, так и корпоративных образований (своего рода запас прочности производственной системы);

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции ответственности, реализуемой предприятием, закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;268

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована .

Учитывая, что эволюционный подход в управлении характерен не только для кризисных предприятий, но и для субъектов, имеющих положительную рентабельность, следует остановиться на критериях, отражающих этот аспект экономического состояния организации.

Как уже отмечалось ранее, кризисные явления могут выражаться как относительно кратковременные или долговременные процессы. Это обстоятельство позволяет рассматривать их либо как ситуации, либо как состояния.

Для ситуаций характерны следующие признаки:

- внезапность и интенсивность действия факторных детерминант, обусловливающих конкретную форму развития кризисного явления;

- темпоральность снижения доходности (прибыльности) предприятия;

- ограниченный временной диапазон существования явления. Соответственно, состояние характеризуется следующими признаками:

более продолжительным периодом развития; действие факторов кризиса становится более предсказуемым, хотя и трудно преодолимым; темпы ухудшения воспроизводственных параметров предприятия имеют тенденцию к замедлению и могут затормозиться вовсе.

Для эволюционного подхода в управлении наибольшее соответствие имеют относительно кратковременные изменения экономики предприятия, характеризуемые в данном исследовании как кризисные ситуации. "Ситуационная готовность к переменам, - отмечал Н.Том, - должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система"2. При этом характер изменений в деятельности предприятия не является дискретным и отражает кризис успеха, а также стратегический

1 См.: Антикризисное управление. М.: "Издательство ПРИОР", 1998. С.268-269.

2 См.: Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

С.72.269

кризис. Учитывая, что ситуационная модель строится на нормах активного, реактивного и планового управления целесообразно остановиться на организационно-методическом обеспечении этого процесса.

Центральным звеном организационного обеспечения эволюционного подхода в управлении предприятием выступают центры ответственности производственных систем. Роль данного центра заключается в том, что под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы, по управлению предприятием в критических ситуациях. Нормирование, значений изменений деятельности предприятий, осуществляется с помощью показателей по центрам ответственности. Схематично этот методический аспект может быть представлен следующим образом (см. схема 5.2.1.).

Схема учитывает основные составляющие элементы праксической модели управления кризисными предприятиями, с помощью которых фиксируются основные параметры зоны кризисного состояния, а также кризисных ситуаций, развивающиеся под влиянием факторов угрозы.

В схеме указано на 4 центра ответственности: по затратам, по объемам продукции, по прибыли и по инвестициям. Это как раз те позиции, которые соотносимы с управлением по изменениям.

Исходя из общестратегического подхода, предприятие нормирует наиболее выгодные объемы продаж, средние затраты на производство и наивысший возможный уровень прибыльности. В условиях жесткой конкуренции успеха может добиться то предприятие, которое имеет самые низкие затраты на всех этапах продвижения товара к покупателю. Поэтому, ценовая политика предприятия строится на принципе минимизации издержек. При этом центрами ответственности обеспечивается нормирование затрат на производство, рекламу, сбыт продукции, то есть по всей технологической цепочке продукции с выходом на планируемый уровень затрат по предприятию в пределах допустимого диапазона изменений. При270

наличии более низких рыночных цен на основную продукцию цены

устанавливаются на уровне рыночных.

Схема 5.2.1. Нормирование изменений деятельности предприятий с помощью показателей по центрам ответственности*

Объект планирования Показатель Примечание

Центры

ответственности:

1. По затратам Сумма затрат

Сумма затрат, затраты на 1 руб.

выручки Затраты финансируемые корпоративным образованием

2. По доходам Сумма дохода

Объем валового дохода,

Объем товарной продукции

Объем реализованной

продукции Устанавливается пропорции и изменение объемов производства в соответствии со стратегией предприятия

3. По прибыли Балансовая прибыль (убытки) Прибыль от реализации Чистая прибыль Фонд потребления Фонд накопления Отчисления в резервный фонд Формирование, распределение и использование прибыли и осуществляется в соответствии с законодательством РФ, стратегией предприятия, уставом и договорами

4. По инвестициям Коэффициент

самофинансирования.

Ставка доходности инвестиций

Период окупаемости

инвестиций Источники инвестиций:

Внутренние источники

(собственные средства):

амортизация, прибыль,

накопления, средства по

страхованию.

Заемные средства: банковские

кредиты, государственные

кредиты.

Привлеченные средства: от

продажи акций, паевые

взносы, иностранные

инвестиции.

Комбинированное

инвестирование.

Всем центрам ответственности, осуществляющим внутренние поставки продукции, оказывающим услуги другим центрам ответственности, планируются объемы и

номенклатура этих поставок (услуг)

* Схема составлена на основе методических положений книги: Антикризисное управление. М.: "Издательство ПРИОР", 1998. С.279-280.

Стимулирование снижения нормируемых затрат осуществляется центрами ответственности посредством разработки комплекса внутренних271

цен (встречное планирование), а также включением плановой прибыли во внутренние цены только в размере, соответствующим целям центров ответственности, предусмотренном их полномочиями на предприятии.

Расширенная трактовка эволюционного подхода в управлении включает как структурный, так и кадровый аспект.

В рамках структурного подхода осуществляется функция организационного регулирования (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) формируются благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит бизнес консалтинг конференций "размораживание" производственной системы. При этом проводится экспертиза ценностей и стереотипов поведения социальных элементов системы, а так же соответствия функционирования технико-технологических процессов системным целям. На этом этапе моделируется форма преодоления сопротивления переменам. Второй шаг в процессе осуществления необходимых перемен - собственно изменение - включает в себя мероприятия программы организационного развития. Главной задачей менеджера на этом этапе является осуществление запланированных изменений посредством реализации принятых решений по всем звеньям производственной системы. Учитывая, что изменение связано с конкретным потенциалом действий, то оно должно быть точно нормировано (ограничено) по ресурсам и времени. Именно это обстоятельство разделяет второй этап от завершающего, третьего. На третьем этапе проводится закрепление (замораживание) изменений, обусловленных целями развития предприятия.272

Измененные параметры субъекта должны обеспечивать его устойчивость на новом уровне. В этом заключается смысл стабилизации изменений на завершающем этапе эволюционного управления.

В рамках эволюционного подхода в управлении организацией важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет определяющим в позитивной стабилизации деятельности предприятия. В этом отношении модель эволюционного подхода в управлении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Как отмечает Н.Том, если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает, не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия)1. К этому тезису следует добавить, что процесс изменений может начаться также в нескольких звеньях, различных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие подразделения производственной системы.

Рассмотрим, для каких предприятий, входящих в предметное поле исследования может быть применен эволюционный подход управления развитием для вывода предприятия из экстремального состояния

Осуществление выборки предприятий, связанных с реализацией метода эволюционного антикризисного развития проводилось на основе таких критериев как величина убыточности, величина активов и численности работающих. Для чистоты модельного отображения исследуемого процесса взято предприятие, которое имеет отрицательные значения прибыли, но разброс этих значений относительно невелик за исследуемый период.

1 См.: Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 1.

С.72.273

Рассмотрим осуществление метода эволюционного антикризисного управления на примере предприятия ОАО "Саратовский метизный завод" за период с1995 г. по 2000 г., используя такие источники, как "План внешнего управления имуществом ОАО "Саратовский метизный завод", а также цикл научно-методических статей руководителей метизного завода1.

По определению арбитражного суда внешнее управление на ОАО "Саратовский метизный завод" было введено в ноябре 1997 года. За полгода осуществления внешнего управления ситуация на предприятии не улучшилась, а скорее ухудшилась. Были накоплены текущие долги, никаких кардинальных изменений в деятельности предприятия не наблюдалось, оставалась высокая задолженность по заработной плате.

Решением арбитражного суда в мае 1998 года новым внешним управляющим ОАО "СМЗ" был назначен Авров В.И. Имея большой опыт производственной деятельности он прекрасно понимал что, за оставшийся короткий срок внешнего управления - 12 месяцев оздоровление предприятия, по сути, его реорганизация, без команды невозможна. Поэтому были приглашены несколько человек, занявшие ключевые посты на предприятие. В их задачу входило не только разработка и проведение плана внешнего управления и реорганизации предприятия, но и управление текущей деятельностью предприятия. Первый этап деятельности состоял в проведение полной диагностики предприятия. Был проведен анализ по финансовым, экономическим показателям предприятия. Изучен кадровый потенциал. С помощью специалистов технических служб предприятия была проведена технологическая экспертиза. Внимательно изучен имущественный комплекс предприятия, состояние станков и оборудования.

Результаты диагностики были отражены в плане внешнего управления. Состояние предприятия можно охарактеризовать некоторыми данными,

1 См.: План внешнего управления имуществом ОАО "Саратовский метизный завод". Саратов. 1998; Саратовские вести по понедельникам. 1999. №№ 47-52.274

приведенными из плана внешнего управления (см. табл. 5.2.2.).

Таблица 5.2.2. Основные экономические показатели деятельности

ОАО "СМЗ" 1995-1997 г.г.

Наименование Ед. изм. 1995 г. 1996 г. 1997 г.

1. Объем продукции в сопоставимых

ценах без НДС и акциза (в ценах 1997

г.) млн. руб. 50665 21497 8280

2. Темп роста к соответствующему периоду прошлого года % 64,8 42,4 38,5

3. Отгружено продукции млн. руб. 32365 20224 11225

4. Объем реализованной продукции млн. руб. 31719 25489 16298

5. Остатки готовой продукции на складе млн. руб. 5061 10769 10607

6. Объем незавершенного производства млн. руб. 2431 2146 3357

7. Производство основных видов продукции шт. 9 9 10

8. Численность, всего ППП чел. чел. 1346 1136 1161 968 779 670

9. Выработка на одного работающего млн. руб. 23,7 19,8 12,4

10. Фонд оплаты труда Средняя заработная плата тыс. руб. тыс. руб. 4186,1 307,3 4460,6 384,0 3756,9 400,7

11. Просроченная задолженность по заработной плате млн. руб. мес. 450,0 ! 1996,0 1 1 1 2061,0 13

Данные таблицы показывают, что с 1995 года началось резкое снижение объемов реализации продукции и одновременное увеличение объемов готовой продукции на складе. Завод начал испытывать сложности с реализацией своей продукции. Неверно осуществлялась продуктовая стратегия. Ассортимент выпускаемой предприятием продукции не был рассчитан на платежеспособных потребителей.

Осложнились операции по взаиморасчетам. Денежная составляющая в структуре платежей резко снизилась.

Выработка на одного работающего значительно сократилась - с 23,7 млн. руб. в 1995 г. до 12,4 млн. руб. в 1997 г., то есть, на 47,6 %. Несмотря на то, что численность персонала сократилась на 42,2 %, фонд оплаты труда снизился всего на 10,3 %, а средняя заработная плата увеличилась на 30,3 %., при уменьшении выработки на одного работающего на 47,6 %. При загрузке275

производства менее чем на 1 %, эксплуатационные и вспомогательные расходы оставались очень высокими.

В приведенной ниже таблице 5.2.3. наглядно представлено положение предприятия на рынке.

Таблица 5.2.3.

Положение предприятия на товарном рынке (1997 г.)

Наименование

хозяйствующего

субъекта Объем производства, тыс. т. Поставлено на рынок

хозяйствующим

субъектом Доля поставки на

рынок в процентах

к общему объему

поставки

1 2 3 5=(3:4)*100

Белорецкий МК 270 138 18,2

СКЗ Волгоград 257 37 4,9

МЗ г. Вяртсиля 65 9,7 1,3

СПЗ Петербург 20 8,4 1,1

Магнитогорск 746 89,5 11,8

Магнитогорск 746 56,7 7,5

МЗ г. Миньяр 59 8,6 1,1

ММЗ г. Ревда 327 135 17,9

Солнечногорск 20 5 0,7

Череповец 1178 267,4 35,3

МЗ г. Саратов 193 1 0,2

Всего 3881 756,3 100

Данные таблицы свидетельствуют о самой низкой доле предприятия на

внутреннем рынке (0,2 %), при относительно высоком объеме производства продукции, а, следовательно, и о его слабых коммерческих возможностях.

На основании данных, полученных от проведения диагностики предприятия, были выявлены внутренние резервы предприятия и его наиболее слабые места. На ОАО "СМЗ" были обнаружены следующие проблемы:

- отсутствие целостной системы управления;

- отсутствие планирование деятельности предприятия;

- отсутствие полномочий принятия решений у менеджеров второго и третьего звена;

- отсутствие документооборота и юридической защиты предприятия;276

- непропорциональность производства и наличие излишних активов, незадействованных в производстве обременяющих предприятие;

- слабая работа с рынком и как следствие потеря большого количества клиентуры;

- отсутствие ориентации коллектива предприятия и предприятия в целом на рынок (на удовлетворение платежеспособного спроса).

Перечисленные проблемы являются основными и свойственны многим предприятиям. Прежде всего, необходимо было внедрить на предприятие философию рыночного развития. Для этого нужно было настроить коллектив на работу в рыночных условиях. Тем более, что философия предыдущего директора выражалась в невозможности и ненужности планирования деятельности предприятия, принятия единоличных решений по всем основным вопросам, перекладывания вины за развал предприятия на государство. С этой целью в течение первого месяца работы почти каждый день в актовом зале читались лекции. Лекции имели обзорный характер и затрагивали вопросы экономики, маркетинга, ценообразования, финансовой деятельности предприятия в рыночных условиях. Все действия, которые собирался предпринять внешний управляющий, доводились до сведения всего коллектива предприятия.

На основании данных, полученных после проведения диагностики, была разработана стратегия развития предприятия на срок внешнего управления. Оптимальным вариантом для проведения реструктуризации предприятия был признан вариант, основанный на реализации Постановления Правительства России "О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства", положения "Об ускоренном порядке применения процедур банкротства" от 22 мая 1998 г. № 476. Постановление предусматривает образование нового юридического лица, путем внесения имущества предприятия в его уставной капитал. Акции же вновь образованного предприятия остаются на балансе "старого"277

предприятия и в дальнейшем подлежат продаже. Деньги, полученные от продажи акций нового предприятия, направляются на погашение требований кредиторов. Такая схема позволяет организовать новое предприятие с оптимальным балансом, ликвидировать излишние активы обременяющие предприятие, устранить диспропорции производства1.

Описание стратегии по плану внешнего управления звучало следующим образом: "предлагается осуществить следующие действия по реорганизации бизнеса ОАО "СМЗ":

1. Создать на базе имущества ОАО "СМЗ" открытое акционерное общество, с замещением в составе активов должника этого имущества на акции вновь образованного общества;

2. Создать на вновь организованном ОАО эффективную структуру управления предприятием;

3. Осуществить мероприятия по экономии энерго-и теплоресурсов (программа снижения издержек предприятия);

5. Совершенствовать технологию существующего производства с целью снижения производственных затрат;

6. Осуществить оптимизацию персонала с целью снижения постоянных затрат (разрабатывается программа перевода части промышленного персонала с повременной на сдельную оплату труда);

7. Разработать и внедрить эффективную сквозную систему бизнес -планирования (разрабатывается программа создания на базе подразделений ЦФУ - центров финансовой ответственности и внедрение бюджетирования);

8. Создать маркетинговую службу;

9. Создать бартерный отдел;

10. Сформировать дилерскую сеть;

11. Установить взаимовыгодные отношения с крупными потребителями метизной продукции;

1 Российская газета, № 101, от 28 мая 1998 г.278

12. Осуществить вывод из действующего производства неиспользуемых активов.

Балансовая стоимость имущества, остающегося на ОАО "СМЗ" составит - 46230730 рублей (без учета стоимости акций вновь созданного предприятия - 45480270 рублей).

Структура имущества будет выглядеть следующим образом:

1. Незавершенное строительство - 11812000 рублей

2. Долгосрочные финансовые вложения - 49126270 рублей (в том числе 45480270 рублей - стоимость акций нового предприятия)

3. Здания, сооружения, машины, оборудование - 213035730 рублей, в том числе:

- транспортные средства - 750320 рублей;

- здания - 106214 рублей;

- не установленное оборудование - 1764196 рублей;

- станки и оборудование - 20415000 рублей;

4. Дебиторская задолженность - 7737000 рублей.

Всего по балансу активы предприятия составляют - 91711000 рублей (в том числе акции нового предприятия - 45480000 рублей).

В процессе проведения оздоровительных мероприятий должны быть получены следующие результаты:

- значительно снижена точка безубыточности с 84 млн. руб. до 30 млн. руб.;

- достижение положительной рентабельности на уровне 2 %;

- увеличение объема производства и реализации продукции с 8,7 млн. руб. до 30 млн. руб.;

- восстановление потерянных рынков сбыта продукции.

Условно, принятую стратегию, можно назвать "стратегией сжатия". Она предусматривала сокращение затрат и расходов предприятия и получение дополнительных средств от продажи части имущества279

предприятия. Предприятие, на данный период времени работало с отрицательной рентабельностью 60%. Это означало, что, осуществляя производственную деятельность, предприятие быстро наращивало долги. Необходимо было с одной стороны сокращать затраты, а с другой увеличивать объемы производства и продаж. Но увеличение объемов производства требовало дополнительных ресурсов для пополнения оборотных средств. Увеличение объема продаж требовало дополнительных расходов на организацию дилерской сети, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования. В условиях ограниченных ресурсных возможностях, в том числе и по, времени, единственно верным путем была работа по сокращению затрат.

Сокращение затрат рассматривалось в двух основных плоскостях -имущественной и технологической.

Имущественные преобразования предусматривали реструктуризацию имущественного комплекса предприятия. Задачей являлось снять с баланса предприятия незадействованное в производстве имущество. На момент начала преобразований имущественный комплекс предприятия представлял собой "жилище Плюшкина". Рачительный хозяин долгое время тащил к себе домой разные вещи, которые не всегда находили применение, а лежали на полках обрастая пылью. И при этом предприятию приходилось платить за хранение этих вещей налог на имущество, нести расходы по содержанию. Так, например, с баланса предприятия был снят недостроенный производственный корпус. Продажа корпуса позволила предприятию получить дополнительные денежные средства и сократить эксплуатационные расходы.

Был существенно сокращен парк автомобилей и строительной техники. Оставшееся количество техники позволяло производить обслуживание производства.280

В регулярном менеджменте существует понятие технологии под названием "аутсоринг". Эта технология предусматривает сокращение обслуживающих подразделений предприятия. Например, на балансе предприятия стоит цементовоз. Предприятие использует его один раз в три месяца. Расчеты показывают, что целесообразнее и дешевле заключить договор на предоставление транспортных услуг со специализированной организацией, чем нести затраты на содержание своего транспорта и водителей. То же самое может относиться и к другим подразделениям, например отделу капитального строительства. Выгоднее нанимать для производства капитальных ремонтных работ специализированные организации, чем содержать на предприятие целый штат строителей и специальное оборудование.

Прежде чем приступить к управлению предприятием, необходимо проделать ряд общеизвестных действий. Первое сложное действие - это инвентаризация. Причем чем точнее будет инвентаризация, тем больше активов появится у организации. Но именно во время инвентаризации начинаются настоящие чудеса. Начинают появляться активы, которых просто нет на балансе предприятия, либо название их не совпадает с инвентарными карточками. Поэтому следующий этап работы это идентификация имущества. Термин вполне понятный, применяемый не только в экономике. Процесс этот достаточно долгий и на протяжении еще длительного времени можно ожидать новых открытий.

Но кроме учета активов необходимо учесть и все долги предприятия. На ОАО "Саратовский метизный завод" уточнение реестра кредиторской задолженности продолжалось в течение всего срока внешнего управления. И за это время были обнаружены существенные суммы долгов, не отраженных в общем реестре кредиторской задолженности. Так последний долг, переданный "Саратовэнерго" иногородней фирме еще в апреле 1998 года, был предъявлен предприятию только в апреле текущего года.281

Еще одним вынужденным шагом, ухудшившим состояние предприятия, было исправление баланса. В результате трансформации баланса и приведение его к нормальному состоянию у предприятия возникли убытки в несколько миллионов рублей.

К сожалению, учет на "СМЗ" был поставлен очень плохо. Имеется в виду не только бухгалтерский учет, но и весь первичный учет затрат. И ставить это в вину экономистам и бухгалтерам предприятия не совсем правильно. Просто бывшее руководство предприятия никогда не ставило такой задачи. Сегодня на предприятии, которое по всем параметрам можно отнести к крупным, практически отсутствует компьютерная техника. Обрабатывать огромные массивы информации, поставить приемлемый учет с помощью простого калькулятора в наше время уже невозможно. Необходима современная компьютерная техника, увязанная в локальную сеть и оснащенная программами комплексного управления предприятием.

Для постановки учета затрат на ОАО "СМЗ" необходимо было разнести затраты по подразделениям и разделить их на постоянные и переменные. Была разработана финансовая структура предприятия. В финансовой структуре был дан перечень центров затрат, центров прибыли и венчур-центров. В центры затрат были включены все вспомогательные цеха (транспортный, инструментальный, железнодорожный и т. д.). К центрам прибыли были отнесены основные цеха по производству метизной продукции. К венчур-центрам были отнесены отдельные самостоятельные направления деятельности (выращивание грибов, выпечка хлеба и пр.). Для каждого подразделения были посчитаны постоянные и переменные затраты, определена точка безубыточности. После расчетов оказалось, что некоторые непрофильные виды деятельности на предприятие, по сути, самостоятельные бизнесы, работают ниже точки безубыточности. Руководителям этих подразделений была поставлена задача снизить затраты, увеличить производство продукции и к установленному сроку как минимум выйти на282

точку безубыточности. Если подразделение не могло существовать на принципах самоокупаемости, его закрывали.

В рамках учета затрат и программы ресурсосбережения, были учтены все организации, получающие энергоносители от заводских коммуникаций. Таких оказалось более десяти. И все они долгое время "запитывались" от завода практически бесплатно.

После проведения этих расчетов, была определена точка безубыточности в целом для завода. Достичь точки безубыточности для предприятия, находящимся, в тяжелом финансовом состоянии, при дефиците оборотных средств, при потерянных рынках сбыта было практически невозможно.

Постоянные затраты для предприятия составляли почти половину от всех затрат, складывающихся на момент начала реструктуризации. Это значило, что при снижении объемов производства увеличивалась себестоимость продукции. Необходимо было в первую очередь снизить постоянные затраты. Это было достигнуто путем преобразования технологии производства. Отказавшись от пара и, заменив, его на электроэнергию удалось сократить затраты на энергетику в среднем на 60%. За счет мероприятий по сокращению затрат удалось повысить рентабельность в два с половиной раза. Но чтобы рентабельность всего производства была положительной и не снижалась, необходимо было провести еще ряд мер по ее повышению.

Одной из причин, которая приводит предприятие к кризису, может быть неправильно сформированный портфель выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Оптимально подобранный ассортимент оказывает роль не только на рентабельность и денежные потоки предприятия, но и на дальнейшее развитие предприятия. Продуктовая стратегия предприятия оказывает решающее воздействие на общую стратегию развития предприятия.283

При анализе портфеля продукции ОАО "СМЗ" учитывалось несколько основных факторов - жизненный цикл товара, рентабельность изделия, создание положительного денежного потока. Все эти факторы взаимосвязаны между собой. Правильно определив, на какой стадии жизненного цикла, находится товар - в стадии "зрелости" или в стадии "упадка", можно сделать вывод насколько он будет выгоден в дальнейшей продаже. В таблице приведен жизненный цикл основных видов продукции предприятия. ОАО "СМЗ" выпускает широкий набор метизных изделий - гвозди, сетку "рабица", тканую сетку, железнодорожный крепеж, машиностроительный крепеж. От производства отдельных видов продукции пришлось отказаться. Например, перестали пользоваться спросом хлопковязальная проволока, некоторые виды железнодорожного крепежа, мебельная фурнитура. Часть этой продукции перестала использоваться в связи с изменившимися технологиями в этих отраслях, к другим изделиям стали применять повышенные требования к внешнему виду и качеству. Эти виды продукции находятся в стадии "упадка" по своему жизненному циклу. Дальнейшее их производство без дополнительных модификаций становится нецелесообразным. Поэтому сегодня завод практически отказался от их производства.

Напротив такой вид продукции, как двухвитковая шайба, применяемая на железной дороге, сегодня находит устойчивый сбыт. Этот вид продукции был освоен заводом сравнительно недавно и сейчас находится в стадии "зрелости" (см.: табл. 5.2.4.).

При формировании портфеля продукции на ОАО "СМЗ" учитывалась также рентабельность изделий. Технология производства некоторых их видов, была рассчитана на массовый сбыт. Сейчас невозможно обеспечить сбыт в достаточных объемах, поэтому изделия стали нерентабельны.284

Таблица 5.2.4.

Жизненный цикл продукции ОАО "Саратовский метизный завод"

№ п.п. Наименование изделия Дата начала

продаж на

рынке (год) Дата и

название

усовершенство

ванного

изделия Прогноз устойчивости спроса в годах

1. Проволока обыкновенного качества 1899 - Не менее 5 лет

2. Проволока стальная 1899 - Не менее 5 лет

3. Болт с гайкой 1927 1994 г.

производство

по Эт Не менее 5 лет

4. Гайки свободные 1927 1994 г.

производство

по От Не менее 5 лет

5. Сетка тканая нержавеющая 1979 - Не менее 5 лет

6. Шайбы пружинные 1950 - Не бизнес консалтинг краснодар менее 5 лет

7. Сетка "Рабица" 1927 - Не менее 5 лет

8. Гвозди строительные 1899 - Не менее 5 лет

9. Железнодорожный крепеж 1997 - Не менее 5 лет

Производство таких видов продукции на заводе также было приостановлено. Однако сформировать портфель продукции только из высокорентабельных изделий, как правило, не удается. Это объясняется, например тем, что за некоторую нерентабельную продукцию покупатель готов платить "живыми" деньгами. Испытывая большой дефицит "живых" денег мы вынуждены идти на производство таких видов продукции.

В начале внешнего управления на ОАО "СМЗ" подготавливалось несколько бизнес - планов по освоению новых видов продукции. Но выпуск новых видов продукции требует дополнительных финансовых ресурсов на приобретение новых видов оборудования, внедрению технологий, подготовку персонала, продвижения товара на рынке. Поэтому решать эти задачи в рамках антикризисного управления было бы ошибочно. Кроме того, существует высокий риск, что новая продукция просто не найдет своего сбыта на рынке. Хотя сегодня мы знаем предприятия, находящиеся под285

внешним управлением, которые строят программы оздоровления именно на освоении новых, достаточно сложных видов продукции.

Управление финансовыми потоками при внешнем управлении предприятием имеет свои особенности. По закону предприятие обязано выплачивать текущие платежи в первую очередь. На ОАО "СМЗ", до прихода нового внешнего управляющего, были накоплены большие текущие долги. Как мы уже писали ранее, предприятие работало с отрицательной рентабельностью и поэтому фактически генерировало не прибыль, а наращивало задолженность. С помощью мероприятий описанных выше, удалось практически приблизится к точки безубыточности. Необходимо было рассчитать и перераспределить ресурсы предприятия таким образом, чтобы закрыть текущие накопленные долги, гасить вновь возникающие в результате производственной деятельности и предусмотреть погашение мораторной задолженности. Прежде всего, необходимо было учесть все виды деятельности, от которых предприятие получает либо может получить доходы. Таких видов деятельности может быть достаточно много. По сути, каждый вид деятельности имеет свою специфику и может считаться отдельным бизнесом. Например, на ОАО "СМЗ" кроме основного вида, производства металлических изделий, были следующие: аренда производственных помещений, аренда офисных помещений, аренда станков и оборудования, аренда автотранспорта, услуги по получению и обработки железнодорожных грузов, предоставление услуг телефонной связи и др. Договора на аренду со всеми предприятиями-арендаторами были перезаключены на новых условиях. На часть имущества ОАО "СМЗ", используемого, сторонними организациями договора аренды либо отсутствовали либо были заключены на невыгодных для завода условиях. Поэтому стоимость услуг по аренде была просчитана планово-экономическим отделом по новым ставкам. Платежи по договорам аренды были поставлены под контроль. Кроме того, часть свободных помещений,286

оборудования и автотранспорта не занятых в основном производстве, были сданы в аренду. Оплата арендных услуг предусматривалась в основном денежными средствами, либо ликвидным бартером. Это позволяло несколько сократить дефицит денежных средств.

При разработке "Плана внешнего управления" ОАО "СМЗ" в Бюджете движения денежных средств учитывались финансовые потоки возникающие от операционной (основной) и инвестиционной деятельности предприятия. Инвестиционная деятельность, по определению финансового менеджмента, это приобретение либо продажа имущества. Средства, получаемые от продажи этого имущества, сразу распределялись между расходами на текущую деятельность и погашением накопленных задолженностей. Для этого применялась специально разработанная форма Бюджета доходов и расходов (БДР). Таким образом, Бюджет движения денежных средств позволял отслеживать источники и сроки поступления денежных средств, а Бюджет доходов и расходов позволял контролировать очередность и своевременность оплаты. Для удобства была разработана форма бюджета совмещающая в себе БДДС и БДР. Финансовые потоки, получаемые от всех видов деятельности предприятия, должны были распределяться таким образом, чтобы обеспечивать нужды производства и гасить задолженность. Часть средств необходимо было тратить на закупку сырья и материалов, заработную плату и прочие производственные нужды. Другая часть средств, предназначалась для погашения накопленных долгов. Направить все средства на погашение долгов означало для предприятия полную остановку. Поэтому была разработана и внедрена ежемесячная квота, предусматривающая погашение задолженностей в определенных пропорциях. В первую, очередь по мере возможности, погашалась текущая и накопленная задолженность по заработной плате. Во вторую очередь закупалось сырье и материалы, необходимые для производства продукции. Далее свободные ресурсы направлялись на погашение накопленных текущих287

долгов. Сегодня предприятие уже полностью погасило задолженность по заработной плате и компенсациям за отпуска, до конца июня будет погашена задолженность по пенсионному фонду. На предприятие выделены активы, которые позволят почти полностью рассчитаться с кредиторами по всем долгам.

Приступая к осуществлению внешнего управления на ОАО "СМЗ", должна быть четко сформулирована основная цель, к которой приводятся все осуществляемые действия: это - максимальное удовлетворение требований кредиторов, сохранение и подготовка к дальнейшему развитию предприятия, как единого бизнеса либо как ряда независимых бизнесов.

Проведенная реструктуризация предприятия изменила имущественный комплекс, систему управления, привела к смене собственника. Как уже подчеркивалось выше, вновь образованное предприятие ОАО "Саратовский метизный завод" сохранил практически 100% пригодного к эксплуатации оборудования, 100% рабочих мест. За время внешнего управления была усовершенствованна технология производства, что позволило предприятию существенно сократить затраты. Мощности завода позволяют увеличить объемы производства во много раз.

По плану внешнего управления, утвержденному кредиторами, было продано ряд объектов промышленного и социального характера. Сегодня на территории ОАО "СМЗ" организовано и действуют три промышленных площадки. Незадействованные ранее в производстве помещения и оборудование, сегодня обрели своего нового собственника. В эти объекты началось инвестирование средств, идущих на ремонт, модернизацию старого и закупку нового оборудования. Заработали станки, созданы дополнительные рабочие места. Территориально предприятия полностью автономны. Увеличились суммы налоговых платежей, поступающих в городской и областной бюджеты.288

После назначения нового внешнего управляющего в ОАО "Саратовский метизный завод" необходимо было провести анализ и производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе проведения этого анализа была тщательно изучена маркетинговая деятельность предприятия.

Анализировались следующие вопросы:

- номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения;

- прогнозирование спроса;

- каналы распределения: число, охват и контроль;

- организация сбыта: знание потребностей покупателей: т - имидж, репутация и качество товаров;

- прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия;

- связи предприятия с внешней средой;

- продвижение товаров на рынок и их реклама;

- ценовая политика;

- наличие маркетингового отдела;

- наличие специалистов со специальным образованием в области маркетинга;

^ - объемы денежных средств, выделенных на исследование рынка и

рекламу.

Проведенный анализ показал, что:

- на предприятии осуществлялся производственный, а не маркетинговый подход, то есть предприятие, выпускало продукцию, которую позволяла производить производственно-техническая база, не учитывая потребности рынка, а затем ее пыталось продавать;

- ценообразование осуществлялось по затратному методу, а не ф рыночному;289

- в структуре предприятия был один инженер по маркетингу, но и он выполнял другие функции;

- маркетинговый отдел не был создан, поэтому вопросы прогнозирования спроса на продукцию, определение номенклатуры товаров, исследования рынка, определение конкурентных преимуществ, изучение конкурентов, рыночная ценовая политика, реклама товаров, связи с внешней средой, отпали сами собой.

Далее была проведена большая работа по определению доли ОАО "Саратовский метизный завод" на российском рынке. Как следовало из анализа, доля на товарном рынке в 1997 году составила всего 0,2 % от общего объема предлагаемой на рынке профильной для завода продукции (анализ проводился в сравнении с 11 другими метизными заводами).

В процессе изучения динамики продаж продукции ОАО "СМЗ" за 1994 - 1997 г.г. было определено, что ранее стабильную часть в объеме продаж занимала Белоруссия, государства Средней Азии, и, частично, Европа. В настоящее время основным для завода является российский рынок. На российском рынке основным для предприятия является рынок Саратовской области, на котором реализуется более 60% выпускаемой продукции.

Далее, чтобы более глубоко определить положение, сложившееся на рынке, были проанализированы существующие продажи по следующим признакам:

- сегментам рынка;

- географии;

- видам продукции;

- величине приобретаемой партии;

- форме оплаты.

В результате анализа рынка и конкурентов позволили сделать следующие выводы:290

1. Основная часть продукции завода распространяется на рынке Саратовской области. Такая ориентация значительно уменьшает возможную емкость рынка. Необходимо искать пути для расширения географии продаж.

2. Расширение географии продаж может привести к значительному увеличению загрузки работников системы сбыта. Поскольку резко увеличивать численность службы сбыта завода невыгодно из-за роста накладных расходов, необходимо либо развивать сеть региональных дилеров, либо подключаться к существующим дилерским сетям.

3. Внимание следует уделять продвижению продукции по основным для завода на сегодняшний день сегментам рынка - "Строительство" и "Оптовая торговля", автомобильное и сельскохозяйственное машиностроение.

4. Необходимо укреплять существующие связи завода с железнодорожниками и активно предлагать новую продукцию -железнодорожный крепеж. Это направление имеет все возможности для быстрого наращивания объемов продаж.

5. Необходимо искать новые виды продукции, и проникать с выпускаемой продукцией в новые сегменты рынка.

Результаты проведенного анализа затем использовались для сегментирования рынка, осуществления сбытовой политики, выработки ассортиментной политики и т.д.

После получения данных результатов руководство завода приступило к выработке маркетинговой стратегии на предприятии.

Представляется необходимым далее описать несколько направлений, опираясь на которые, руководители предприятия и специалисты вырабатывали подходы и конкретные мероприятия в области маркетинга.

1. Руководство предприятия в процессе своей деятельности реализовывало маркетинговый подход. Ориентация деятельности на291

потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести".

2. Был создан отдел маркетинга, разработано положение об отделе маркетинга, где были определены основные функции и задачи отдела.

3. Была изучена матрица конкуренции Портера для выбора стратегии действий предприятия на конкретном рынке.

4. Анализировалась окружающая обстановка, внешняя ситуация, поставщики сырья, технология, техника.

5. Была проведена сегментация рынка.

6. Для выработки обоснованных решений был создан "Ценовой комитет".

7. При разработке тактического маркетинга были рассмотрены четыре компоненты маркетинговой смеси:

8. На основании анализа маркетинговой смеси были разработаны маркетинговые мероприятия.

Также необходимо отметить, что предприятие, находящееся под внешним управлением, как правило, имеет значительные долги, при отсутствии оборотных средств. Поэтому все вопросы, связанные с увеличением объема производства, приобретением сырья, выплатой заработной платы, рекламой, продвижением товара, решаются с большим трудом. Аналогичная ситуация сложилась в ОАО "СМЗ". Поэтому, в первые месяцы после введения внешнего управления, была предпринята попытка, увеличить объем производства и реализации продукции для того, чтобы реально оценить возможность предприятия функционировать прибыльно.

Для этого в плане внешнего управления была рассчитана точка безубыточности для ОАО "СМЗ", при сокращении накладных расходов, которые в структуре себестоимости в целом по предприятию в 1 полугодии 1998 года составили 58 % (см. таблицу 5.2.5.).292

Таблица 5.2.5.

Расчет точки безубыточности (порога рентабельности)*

Показатели Ед. изм. В относительном

тыс. руб. выражении к выручке от реализации

Выручка от реализации 8280 100% или 1

Переменные затраты 6879 83% или 0,83

Результат от реализации после 1401 17% или 0,17

возмещения переменных

затрат 14358 -

Постоянные затраты 84458 -

Порог рентабельности

*Расчет произведен по данным баланса Ф. №1 и отчета по прибылям и убыткам Ф. №2, за 1997 год).

Постоянные затраты предприятия составляют - 14358 тыс. рублей в год. Точка безубыточности при таких постоянных затратах в стоимостном выражении составляет 84458 тыс. руб. в натуральном выражении - 17724 кг.

Маркетинговое исследование рынка метизной продукции и динамика продаж ОАО "Саратовский метизный завод" показывают, что обеспечить такой уровень продаж за короткий промежуток времени достаточно сложно.

Расчеты показывают, что для снижения точки безубыточности и достижения реальных объемов производства и реализации продукции необходимо уменьшение постоянных затрат на 9258000 руб., т.е. чтобы постоянные затраты составляли (14358000 - 9258000) = 5100000 руб. Точка безубыточности при таких постоянных затратах составляет 30000000 руб. План производства и реализации продукции рассчитан на такую величину.

Выпуск продукции показал, что экономические расчеты соответствуют практическим результатам, и при увеличении объемов реализации до расчетной величины, деятельность предприятия становится безубыточной.

Руководство предприятия проводило определенные мероприятия по увеличению поступлений денежных средств за выпущенную продукцию. Налаживались ранее утерянные контакты с потребителями, активно велся293

поиск новых платежеспособных сегментов рынка, в местных газетах давались рекламные материалы, рассчитанные на население. Поэтому постепенно удалось повысить денежную составляющую в объеме реализации продукции. Необходимо отметить, что денежная составляющая могла быть еще выше, но значительную часть выпускаемой продукции приходилось реализовывать по взаимозачетам для погашения задолженности по электроэнергии, пару, воде, налогам. Для этого специально были рассчитаны квоты на проведение взаимозачетов по потребляемым ресурсам и налоговым платежам.

В результате проделанной работы тактическая маркетинговая деятельность в ОАО "СМЗ" построена следующим образом.

1. Отдел маркетинга на основе исследования рынка, сегментации рынка, определения конкретных потребителей, определяет необходимую номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

По мере необходимости специалист отдела маркетинга объезжает 5 -6 магазинов, рынков, где реализуется метизная продукция, для установления цены на выпускаемую продукцию ОАО "СМЗ", соответствующую рыночной. Также получаются материалы о ценах конкурентов -производителей аналогичной продукции. На основе полученной информации Ценовой комитет устанавливает цены, на выпускаемую продукцию.

2. Под конкретный вид продукции и объемы производства отдел снабжения определяет поставщиков сырья, необходимого количества вспомогательных материалов.

3. Финансовый отдел определяет количество денежных ресурсов, необходимое для приобретения сырья, материалов, для выполнения установленной производственной программы.

4. Производственный отдел определяет план выпуска цехам.

5. Одновременно дается реклама.294

6. Финансовый отдел определяет квоты продаж по бартеру и по взаимозачету.

7. Отдел сбыта на основе заключенных договоров, утвержденных квот, согласованных цен и скидок, осуществляет продажи.

Концепция маркетинга состоит из маркетинговой стратегии и оперативных мероприятий (тактического плана), необходимых для претворения в жизнь стратегии и достижения целей.

При разработке стратегии маркетинга учитывались следующие аспекты:

1. Географический аспект стратегии,

2. Доля рынка и выбор стратегии,

3. Связь продукт - рынок,

4. Развитие рынка.

Географический аспект стратегии предприятия можно охарактеризовать следующим образом. ОАО "Саратовский метизный завод" основную долю своей продукции, около 50%, - реализует на рынке Саратовской области. Более 30% объема реализации приходится на другие области России. Не более 20% продукции вывозится в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Для увеличения объема реализации продукции в 1998 - 1999 годах планируется:

- включиться в реализацию областных и федеральных программ,

- подключиться к выполнению областного заказа по всем возможным направлениям.

Определение доли рынка, и выбор стратегии маркетинга осуществляются следующим образом. В настоящее время доля ОАО "Саратовский метизный завод" на Российском рынке оценивается в 0,2%. Ставится задача довести долю рынка завода за 1998 - 1999 годы до 1,5 - 2 %. В качестве основной стратегии применяется нишевая стратегия.295

В качестве маркетинговой концепции выбирается стратегия рыночного проникновения и расширения границ рынка.

Главные средства - организация и развитие дилерской сети, рекламирование продукции, концентрация усилий на качестве продукции.

Расширение границ рынка планируется путем внедрения продукции ОАО "Саратовский метизный завод" на новые рынки:

- предложение новых видов продукции для новых сегментов рынка;

- вывоз продукции завода за пределы Саратовской области через сеть региональных дилеров.

Увеличение своей рыночной доли ОАО "Саратовский метизный завод" планирует осуществить за счет доли конкурентов, то есть выбирается конкурентная стратегия.

Внимание будет сконцентрировано на определенных группах потребителей: строительные организации, предприятия и организации железнодорожного транспорта и организации, занимающиеся оптовой торговлей изделиями из металла.

К концу 1999 года ОАО "Саратовский метизный завод" ставит задачу достичь следующих показателей:

- рыночная доля - 1,5-2 %;

- оборот - 30 000 000 рублей в год

- прибыль - 605 000 рублей в год

Для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия необходимо проведение более глубоких рыночных исследований.

Разработка тактического плана маркетинга концентрирует внимание на четырех компонентах маркетинговой смеси:

1. Продукция: качество; расфасовка; упаковка.

2. Цена; позиционирование цены; скидки и условия оплаты.

3. Продвижение продукта: реклама; паблик рилейшнз; политика фирменного стиля.\

296

4. Сбыт: каналы сбыта; создание сети; время на поставку; транспорт.

На основании анализа маркетинговой смеси были разработаны антикризисные маркетинговые мероприятия по следующим ключевых направлениям: качеству; расфасовке; упаковке;

Строгое соблюдение технологической дисциплины оказывает прямое влияние на качество выпускаемой продукции. На предприятии разработана и действует политика качества.

Предварительное маркетинговое исследование показало, что в числе потребителей продукции предприятия есть группы с различными требованиями по расфасовке. Население предпочитает мелкую фасовку, промышленные предприятия - среднюю, строительные организации и оптовая торговля - более крупную.

На основании более глубоких маркетинговых исследований будут осуществлены конкретные мероприятия по организации выпуска продукции в различной расфасовке.

Проведенные маркетинговые исследования определят основные требования по упаковке продукции. Будут расширены виды применяемых упаковочных материалов.

Мероприятия в области ценообразования включают в себя:

1. Позиционирование цены.

2. Скидки и условия оплаты.

Цена на продукцию предприятия устанавливается на уровне средних цен по концерну "Промметиз". В настоящее время разрабатывается новая система скидок в зависимости от:

- формы оплаты (наличный расчет, безналичный расчет, бартер, ценные бумаги и т.п.);

- размера приобретаемой партии продукции. Продвижение продукта обеспечивается следующим образом.297

Рекламу планируется начать давать с июля 1998 года. План проведения рекламной кампании, каналы рекламы, рекламные тексты будут разработаны на основании проведенных глубоких маркетинговых исследований.

Планируются выступления по радио, статьи в газетах, освещающие деятельность ОАО "Саратовский метизный завод", выпускаемую продукцию. Будут подчеркиваться следующие факты:

- предприятие постоянно работает над повышением качества выпускаемой продукции;

- потребление отечественных товаров - патриотично. Предприятие планирует развивать свой фирменный стиль, создавать

фирменную дилерскую сеть.

ОАО "Саратовский метизный завод" использует следующие каналы доставки своей продукции к потребителям:

- через оптовых продавцов;

- через магазины (мелкий опт);

- непосредственно потребителям со склада завода.

Собственной дилерской сети предприятие не имеет. Поэтому планируется создать дилерскую сеть для увеличения объема продаж. Для этого:

- определены регионы в России и за рубежом, где пользуется спросом продукция завода;

- определены перспективные с точки зрения возможного сбыта продукции регионы;

- организованы дилерские конторы или использовать для реализации своей продукции, существующие дилерские сети в регионах.

Время поставки и необходимый объем продукции определяются при заключении договоров на поставку.

Прикладные возможности метода эволюционного антикризисного развития еще недостаточно изучены наукой, хотя многие хозяйствующие298

субъекты интуитивно применяют его на практике. Поэтому накопление опыта эволюционных изменений в антикризисном управлении имеет важное научное значение для его последующей систематизации и описания оптимальных моделей поведения субъектов в кризисных ситуациях. Следует отметить, что целесообразность применения эволюционных или радикальных методов управления кризисными предприятиями в конечном итоге зависит от способности менеджера оценить ситуацию, в которой находится предприятие, определить способ изменения деятельности субъекта и предвидеть последствия этих изменений для организации в целом.

Долгий, Владимир Иванович